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Chi si occupa di sistemi di gestione sa quanto importante sia l’impegno che la direzione infonde nei sistemi stessi. I sistemi di gestione non sono artefatti che si realizzano e poi si mettono in bacheca, ma sono una serie di processi che, solo se integrati nei normali processi aziendali, possono portare l’organizzazione a ottenere i risultati che desidera.
Integrare nuovi processi o implementare quelli esistenti, però, significa mettere mano a cosa facciamo da tanto tempo (zona di comfort) e questo è sempre un’operazione difficile, che diventa impossibile quando la direzione non ritiene queste modifiche così importanti o non ne comunica adeguatamente l’importanza.

L’impegno della direzione e il ciclo di Deming
Nella BS OHSAS 18001:2007, l’impegno della direzione, molto più blando, si trovava inserito nel punto 4.4 Implementazione e funzionamento, quello che ora sarebbe il punto 7 Supporto.
Nel “nuovo” ciclo di Deming, che vedete sotto, l’impegno della direzione, chiamato Leadership, diventa il perno centrale del nostro ciclo.
Immaginiamo la nostra azienda come un autoveicolo, dove le buone intenzioni, le idee, le strutture, le persone ecc. sono il motore che gira, gira, gira. Il nostro sistema di gestione, rappresenta le ruote, ovvero il modo nel quale l’energia generata dal motore viene scaricata a terra per produrre l’avanzamento del veicolo (la nostra azienda).
In quest’ottica, l’impegno della direzione, ovvero il perno della ruota, è il punto di collegamento tra la ruota e il motore, tramite gli organi di trasmissione.
Analogamente, l’impegno della direzione è ciò che può trasferire l’energia del motore determinando l’avanzamento della mia azienda.
Se la direzione è estremamente coinvolta e si impegna molto, dimostrando questo impegno con i punti che vedremo dopo, la mia azienda avanzerà alla velocità che gli è permessa in base alle risorse che ha.
Se la direzione, invece, non crede molto al sistema di gestione, dimostrandolo non mettendoci impegno, non imponendo quando necessario le decisioni, il motore girerà ad una certa velocità che, però, non si trasmetterà alle ruote e il mio veicolo avanzerà molto più lentamente rispetto a quello che potrebbe in base all’energia che l’organizzazione ci sta mettendo. In queste condizioni, sarebbe meglio per tutti, che l’organizzazione decidesse di rinunciare agli obiettivi del sistema di gestione perché arrivarci sarebbe estremamente oneroso in queste condizioni.

Il punto 5.1
La UNI ISO 45001 esplicita quali sono quelle condizioni che dimostrano l’impegno o meno della direzione e li troviamo al punto 5.1 della norma:
a) assumendosi la piena responsabilità e l’obbligo complessivo di rendere conto della prevenzione di lesioni e malattie correlate al lavoro, nonché della predisposizione di luoghi di lavoro e attività sicuri e salubri;
Spesso capita, soprattutto dopo infortuni o malattie professionali, che si innesti uno scaricabarili interno all’azienda. Ma questo, soprattutto da parte della direzione, significa non volersi fare carico degli eventi e prendere le decisioni per evitare che possano ripetersi. Dire: “il lavoratore ha fatto una c…” dovrebbe diventare sempre “cosa avrei potuto fare io, per evitare che il lavoratore, pur sbagliando, si facesse male?”. Nell’ipotesi che il lavoratore abbia moltissime responsabilità nell’evento occorso, la direzione dovrebbe comunque chiedersi “ma ho fatto bene a mettere quel lavoratore a fare quel lavoro?”.
b) assicurando che siano stabiliti la politica e gli obiettivi di SSL e che questi siano compatibili con gli indirizzi strategici dell’organizzazione;
Quante volte ho visto grandi proclami nelle politiche e negli obiettivi, ma poi, al momento di decidere su quali capitoli impegnare le risorse, il sistema di gestione passa in secondo piano. Impegno della direzione è scegliere di mettere il sistema di gestione, e le risorse che questo richiede, al posto che effettivamente la direzione gli dà nell’ambito delle priorità aziendali, andandolo a definire nella politica, in massima trasparenza. Porsi certi obiettivi, magari proclamandoli, poi non realizzarli perché non sono prioritari, squalifica il sistema e rende tutto molto falso.
c) assicurando l’integrazione dei requisiti del sistema di SSL nei processi di business dell’organizzazione;
Anche creare sistemi scollegati dalla realtà del business aziendale dimostra come la direzione non partecipi attivamente alla pianificazione e realizzazione del sistema. Quando vado a impattare sui miei processi aziendali, perché voglio integrare i processi utili al raggiungimento degli obiettivi, si creano difficoltà, nelle fasi iniziali, che richiedono una barra salda che, spesso, non c’è.
d) assicurando che siano disponibili le risorse necessarie per stabilire, attuare, mantenere e migliorare il sistema di gestione per la SSL;
Soldi, soldi, soldi e tanto tanto tempo. Questo richiedono i sistemi di gestione. Non avere disponibilità di soldi (“fatti bastare le ore del consulente che ci fa da RSPP”) o di tempo (“mentre fai il tu lavoro, puoi anche seguire il sistema”) rende il sistema insostenibile.
e) comunicando l’importanza di una gestione della SSL efficace, e della conformità ai requisiti del sistema di gestione per la SSL;
Perché le persone, effettivamente, mettano in pratica quanto previsto dal sistema, è necessario che sia chiaro che non è un’opzione per loro ma un obbligo derivante da una decisione aziendale e che la direzione ritiene quel processo come essenziale per la crescita dell’azienda. Significa mettersi in prima fila per far capire a tutti che è una decisione ferma che impone a tutti i membri di implementare certe misure.
f) assicurando che il sistema di gestione per la SSL consegua i risultati attesi;
La direzione deve dimostrare di esigere che i risultati che il sistema doveva raggiungere, vengano effettivamente raggiunti. Se definisco gli obiettivi, poi li riesaminiamo solo in occasione del riesame della direzione e, quando mi accorgo che gli obiettivi non sono stati minimamente raggiunti, esclamo: “cambiamo la data di scadenza e ci riproviamo il prossimo anno…” dimostro che quegli obiettivi non erano strategici ma solo per rispondere ai requisiti di norma.
Far sentire l’importanza di raggiungere gli obiettivi, tramite riunioni periodiche di avanzamento, tramite interventi (risorse) quando dovesse evidenziarsi un ritardo o un problema, porteranno, invece, l’organizzazione a raggiungere gli obiettivi e avanzare nello sviluppo dell’organizzazione.
g) guidando e sostenendo le persone affinché contribuiscano all’efficacia del sistema di gestione per la SSL;
Guidare il team di lavoro dell’azienda e sostenerlo nei processi sono comportamenti virtuosi che portano le persone a impegnarsi per il sistema. Comportamenti diversi, aggressivi o passivi sul tema, portano le persone a rifiutare quello che il sistema richiede.
h) assicurando e promuovendo il miglioramento continuo;
Desiderare il miglioramento a tal punto da mettersi in prima fila per capire come ottenerlo. Se la direzione ritiene che l’organizzazione vada bene così, non implementi un sistema di gestione!!!
i) fornendo sostegno agli altri pertinenti ruoli gestionali per dimostrare la loro leadership come essa si applica alle rispettive aree di responsabilità;
Come può migliorare un’organizzazione dove la direzione scarica sugli intermedi qualsiasi responsabilità. Non significa non riconoscere gli errori anche degli intermedi, ma significa supportarli per comprendere come migliorare.
Pensate a quante volte le decisioni dei manager, e anche dei consulenti, sono più volte alla propria tutela più che al bene aziendale. Quando succede, la direzione dovrebbe chiedersi se non è stata lei stessa, con i suoi comportamenti, a portare i membri a scegliere sempre la via più cautelativa, per paura di vedersi addossare le responsabilità.
Questo porta ad un’unica direzione: l’immobilismo.
j) sviluppando, guidando e promuovendo una cultura nell’organizzazione che supporti i risultati attesi del sistema di gestione per la SSL;
Per cultura dell’organizzazione si intende la comprensione dei processi di miglioramento e del fatto che lavoriamo nell’ambito di un sistema complesso, composto da tante persone. Parte importantissima di questa cultura è l’atteggiamento verso le “non conformità” da intendersi come momento di crescita aziendale e non come metro di giudizio. Ma di questo, ne parleremo un’altra volta..
k) proteggendo i lavoratori dalle ritorsioni a seguito della segnalazione di incidenti, pericoli, rischi e opportunità;
Quante volte, a seguito di segnalazione dei lavoratori, mi sono sentito dire: “lascia perdere, quello fa sempre polemica”. Non si tratta, chiaramente, di ritorsioni, ma di squalificare l’impegno che un lavoratore ha messo nel segnalare una condizione di pericolo, magari proponendo anche una soluzione. E’ un’opportunità importantissima da cogliere. Minimizzarla, significa spingere le persone a non segnalare le condizioni di pericolo e renderle così palesi solo a fatto avvenuto.
l) assicurando che l’organizzazione stabilisca e implementi un processo o dei processi per la consultazione e la partecipazione dei lavoratori;
Sedersi al tavolo con i lavoratori i loro rappresentanti può essere faticoso, quando i rapporti non sono buoni, ma è essenziale e dimostra che la direzione ritiene questo processo fondamentale al proprio sviluppo, tanto da non poterne fare a meno anche se si vorrebbe evitare certe situazioni di polemica.
m) supportando l’istituzione e l’operatività dei comitati per la salute e sicurezza.
Questo è il punto che, in Italia, potremmo far fatica a comprendere. La 45001 è una norma ISO, quindi applicabile a tutto il mondo. Ne consegue che alcuni termini possono risultare non di immediata comprensione. Il Covid e il comitato anticontagio inserito nei protocolli di intesa al punto 13, ci hanno fatto capire come il lavoro integrato con i lavoratori e le loro rappresentanze, possa portare frutti importanti. Perché non pensare di istituire nelle aziende un comitato, composto da rappresentanti dei lavoratori e decisori aziendali, volto a farsi carico delle istanze in materia di sicurezza e salute dei lavoratori e trovarne le opportune misure?

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